Nama : Nuryanti
NPM : 28208007
Kelas : 4EB10
Mata Kuliah: Manajemen Strategik
Tugas : Analisa Rasio Keuangan Perusahaan Tahun 1978 & 1979
Dosen : M.Farid.M, SE.,MM

1) Analisa Rasio Likuiditas
Kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek (ketepatan waktu)

1.1. Current Rasio (1978) = Aktiva lancar : Utang lancar
= 1.291 : 327
= 3,94

1.2. Current Rasio (1979) = Aktiva lancar : Utang lancar
= 1.420 : 370
= 3,83

1.3. Acid Test Rasio (1978) = Aktiva lancar – Persediaan = 1.291- 590 = 2,14
Utang Lancar 327

1.4. Acid Test Rasio (1979) = Aktiva lancar – Persediaan = 1.420- 645 = 2,09
Utang Lancar 370

Kesimpulan : Berdasarkan perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa perusahaan mengalami penurunan kemampuan dalam memenuhi kewajiban jangka pendek.

2) Analisa Profitabilitas (Keuntungan)
Untuk mengukur seberapa besar kemampuan perusahaan memperoleh laba seperti : penjualan, aset, dan laba modal sendiri.

2.1 Gross Profit Margin = Penjualan-HPP = 3.500-2.040 = 0,41
Penjualan 3.500
2.2 Net Profit Margin = Laba Setelah Pajak : Pejualan = 70:3.500 =0,02

2.3 Return On Investment = Laba Setelah Pajak : Total Aktiva = 70:1.829 = 0,038

2.4 Return On Equity = Laba Setelah Pajak : Modal Sendiri = 70:1.440 = 0,048

2.5 Profit Margin = EBIT : Penjualan = 134:3.500 = 0,038

2.6 Rentabilitas Ekonomis =EBIT : Total Aktiva = 134: 1.829 = 0,073

2.7 Earning Power = Penjualan x Laba Setelah Pajak = 3.500 x 70 = 1,914 x 0,02 = 0,038
Total Aktiva Penjualan 1.829 3.500

Kesimpulan : Kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dengan menggunakan aktiva lancar dan aktiva tetap mengalami kenaikan antara 0,02 (2%) – 0,073 (7,3%), bahkan Penjualan kotor sama dengan 0,41 (41%).

3) Rasio Financial Leverage
Digunakan untuk menunjukkan proporsi penggunaan utang dalam membiayai investasi perusahaan, dalam memenuhi kewajiban baik jangka pendek dan jangka panjang.

3.1 Debt Rasio (1978) = Total Utang : Total Aktiva = 35 : 1.767 = 0,019
Debt Rasio (1979) = Total Utang : Total Aktiva = 389 : 1.829 = 0,212

3.2 Debt to Equity Ratio (1978) = Total Utang : Total Modal Sendiri = 35 : 1.415 = 0,025
Debt to Equity Ratio (1979) = Total Utang : Total Modal Sendiri = 389 : 1.440 = 0,270

3.3 Time Interest Earned Ratio = Laba sebelum bunga & pajak: Beban bunga = 134:14 = 9,57

Kesimpulan : Semakin Tinggi nilai debt rasio berarti semakin tinggi resiko yang akan dihadapi perusahaan dan investor, namun sebaliknya keuntungan yang diharapkan akan semakin tinggi pula karena mengalami kenaikan nilai dari tahun sebelumnya, dan kemampuan dalam memenuhi beban tetapnya terlihat memiliki angka yang baik.

4) Rasio Aktivitas
Digunakan untuk menunjukkan kemampuan atau efisiensi perusahaan dalam menggunakan aset untuk memperoleh penjualan, menentukan efisiensi nilai-nilai investasi terhadap aktiva.

4.1 Perputaran persediaan = Harga pokok penjualan:Rata-rata persediaan = 2.040:645= 3,16

4.2 Perputaran Aktiva Tetap = Penjualan: Aktiva Tetap = 3.500: 399 = 8,77

4.3 Perputaran Total Aktiva = Penjualan: Total Aktiva = 3.500: 1.829 = 1,913

Kesimpulan : Perusahaan mampu mengelola aset dengan tingkat perputaran aktiva mencapai nilai yang cukup signifikan dan baik, efisiensi yang dilakukan mampu memberikan hasil yang tepat bagi pengembalian investasinya.

Kesimpulan Laporan Keuangan Perusahaan
Secara keseluruhan dari perhitungan Analisis Rasio Likuiditas, Profitibilitas, Financial Leverage, dan Aktivitas maka dapat disimpulkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang baik dalam mengelola dan memanfaatkan aset-aset perusahaan, meskipun perusahaan melakukan pinjaman terhadap pihak ketiga dalam membiayai investasinya mengalami kenaikan, tetapi perusahaan tetap dapat mengembalikannya dengan baik, dimana diharapkan dengan investasi yang dilakukan dalam mengorbankan sumber daya akan membawa tingkat pengembalian atau perputaran yang lebih baik terhadap perusahaan, peningkatan laba dari tahun ke tahun menunjukkan keseriusan dan fokus kinerja manajemen terhadap perusahaan dengan baik. Yang perlu di waspadai adalah agar manajemen tetap memperhatikan kelangsungan hidup perusahaan dengan tetap memperhatikan prinsip kehati-hatian.

Strategi menyelamatkan perusahaan yang sakit

Keluar Dari Masa Sulit:
Strategi Menyelamatkan Perusahaan Sakit

Pertumbuhan negatif, kesulitan keuangan yang semakin mendalam, pangsa pasar yang menciut secara drastis, kehilangan kepercayaan karyawan, pemegang saham dan masyarakat luas, terancam bangkrut. Semua ini adalah tanda-tanda perusahaan yang sedang “sakit”. Apa yang harus dilakukan jika perusahaan sedang mengalami masa sulit? Keputusan apa yang harus kita ambil dan tindakan apa yang perlu kita lakukan untuk “menyelamatkan” perusahaan yang sedang “sakit”?

Oleh
Roy Sembel, Direktur MM Finance and Investment,
Universitas Bina Nusantara
(www.roy-sembel.com),
Sandra Sembel, Direktur Utama Edpro (Education for Professionals),
edpro@cbn.net.id

Kelihatannya memang sulit, tetapi bukan tidak mungkin untuk dilakukan. Mengapa tidak belajar dari keputusan-keputusan besar para CEO handal untuk membawa perusahaan yang mereka pimpin keluar dari masa sulit? Ingin tahu rahasianya? Simak yang berikut.
Stop Pendarahan Perusahaan yang sakit umumnya ditandai dengan “pendarahan” hebat dalam bidang keuangan. Pendarahaan keuangan ini perlu segera ditangani agar perusahaan bisa tetap hidup. Ada berbagai strategi yang bisa diterapkan sebagai tindakan darurat penyelamatan. Berikut adalah dua strategi yang bisa kita teladani dari Elaine Chao dari United Way of America dan Jack Welch dari General Electric.
Reformasi Keuangan. Elaine Chao yang ditugaskan untuk menyelamatkan United Way of America dari keterpurukan menempatkan reformasi keuangan sebagai prioritas utamanya. Tindakan yang ia lakukan untuk mereformasi keuangan organisasi yang pada waktu itu bermasalah antara lain adalah dengan cara memangkas biaya tanpa membuat organisasi ini menjadi kelaparan dan makin terpuruk.
Ia memangkas biaya ke tingkat yang realistis, yaitu memotong biaya yang tidak perlu dan menghindari pengeluaran-pengeluaran besar yang tidak memberikan nilai tambah bagi perkembangan perusahaan di masa depan. Dinna Louise C. Dayao menceritakan dalam bukunya Asian Business Wisdom bahwa Elaine Chao memberlakukan reformasi ini tidak saja terbatas pada jajaran di bawahnya, tetapi juga pada dirinya sendiri. Misalnya, Chao memangkas sepertiga staf kantor pusat yang membengkak dan mewajibkan penggunaan tiket kelas ekonomi untuk semua perjalanan dinas (termasuk untuk dia sendiri).
Ia juga memperkenalkan sistem anggaran baru dengan prosedur pertanggung jawaban yang jelas yang belum pernah diterapkan sebelumnya.
Pangkas yang Sekarat. Banyak perusahaan yang bermasalah jatuh ke masa sulit karena melakukan akuisisi dan ekspansi yang tidak dipertimbangkan dengan matang. Jadi, selain melakukan pemangkasan biaya, perusahaan yang sakit perlu memperbaiki kubu pertahanannya yang mulai rapuh. Jika perusahaan terlalu banyak mengeluarkan biaya untuk mempertahankan unit-unit bisnis yang sakit yang tidak memberikan kontribusi positif bagi perkembangan perusahaan secara keseluruhan (bahkan merongrong kondisi keuangan), maka langkah selanjutnya adalah memangkas unit-unit bisnis yang tidak berprestasi tersebut sehingga bisa memfokuskan diri pada pengembangan unit-unit bisnis yang sehat. Hal ini juga yang diusulkan oleh Jack Welch, komandan bisnis di perusahaan raksasa GE. Jack berpendapat bahwa untuk menang di masa sulit, perusahaan harus menjadi yang terbaik di bidang bisnis yang ditekuni. Salah satu upaya yang bisa dilakukan, menurut Jack Welch, adalah fokus pada bisnis inti dan divestasikan bisnis yang tidak berhubungan.

Membangun Kepercayaan
Hakekat dasar dari setiap jenis usaha adalah kepercayaan. Tanpa kepercayaan, tak ada yang akan mendukung bisnis tersebut. Tanpa kepercayaan, tak ada kegiatan usaha. Perusahaan yang “sakit” biasanya adalah perusahaan yang sudah kehilangan kepercayaan para pendukungnya. Jadi, untuk memulihkan kesehatan perusahaan, langkah penting yang harus dilakukan adalah memulihkan kepercayaan para pendukungnya, yaitu antara lain: karyawan, pemengang saham (sponsor), pelanggan, dan masyarakat umum. Beberapa cara berikut bisa kita coba untuk memenangkan kepercayaan.
Keyakinan. Bagaimana kita bisa meyakinkan orang lain akan potensi kita atau perusahaan kita jika kita sendiri tidak yakin akan hal tersebut. Dalam merintis proses pemulihan, kita juga harus memiliki rencana pemulihan yang benar-benar kita yakini dapat terlaksana dengan sukses. Misalnya saja Coleman Mockler dari Gillette yang telah menunjukkan keyakinannya akan future value perusahaan yang dipimpinnya. Dengan keyakinan ini, Mockler berhasil juga meyakinkan tim manajemen eksekutif untuk bersama-sama berjuang merealisasikan rencana pemulihan perusahaan dari kebangkrutan. Ia juga berhasil membangkitkan kepercayaan ribuan investor akan strategi koreksi dan inovasi yang dijalankan perusahaan. Hasilnya, Mockler dan jajaran manajemen eksekutifnya berhasil menggagalkan upaya pengambilalihan saham mayoritas Gillette dari orang-orang yang dianggap hanya mementingkan keuntungan pribadi, yang mungkin akan berujung pada kehancuran perusahaan ini. Selanjutnya dengan keyakinan tinggi, Coleman Mockler yang yakin bahwa nilai perusahaan di masa depan akan meningkat, memimpin Gillette untuk tampil sebagai perusahaan pemenang. Prestasinya yang gemilang atas upaya penyehatan perusahaan diakui dunia bisnis, dan keyakinannya yang tinggi atas nilai masa depan perusahaan telah membawanya menjadi pebisnis ulung yang diakui dan disegani oleh kawan, lawan juga masyarakat bisnis di forum internasional.
Komunikasi. Thomas J. Neff dan James N. Citrin dalam buku mereka Lessons from the Top mengungkapkan bahwa komunikasi merupakan senjata ampuh yang perlu dimiliki oleh para pemimpin bisnis untuk membangun kepercayaan.
Michael Teng, pebisnis yang dijuluki sebagai penyelamat perusahaan sakit, bahkan menekankan bahwa seorang pemimpin bisnis perlu berkomunikasi secara teratur dengan karyawan, pelanggan, pemegang saham, pemasok, bankir dan semua pihak terkait. Hal ini juga dilakukan oleh Elaine Chao dari United Way of America yang dalam tahap pemulihan untuk menginformasikan upaya perbaikan yang sedang dilakukan, kemajuan yang sudah dicapai, dan rencana sukses yang akan dilaksanakan. Ia membangun kontak-kontak pribadi melalui kunjungan secara langsung kepada para donator, sponsor, sukarelawan, pelanggan, kontributor dan pendukung organisasi yang dipimpinnya di 26 negara bagian. Chao juga memperbaiki komunikasi internal dengan mengadakan rapat staff secara rutin dan mengupayakan sistem yang memungkinkan penyaluran informasi secara cepat dan akurat. Chao percaya bahwa komunikasi adalah cara terbaik untuk membangun kembali kepercayaan publik.

Menyusun Kekuatan
Upaya menghentikan pendarahan dan membangun kepercayaan tidaklah cukup. Kedua strategi ini perlu ditunjang dengan upaya penyusunan kekuatan yang bisa membawa perusahaan untuk tinggal landas meraih kemenangan.
Membentuk Tim Inti. Jim Collins dalam bukunya Good to Great mengungkapkan bahwa untuk membawa perusahaan menjadi perusahaan pemenang, seorang CEO perlu memilih dengan hati-hati tim inti yang akan menjadi pendukungnya. Setelah itu barulah bisa ditentukan bersama langkah strategis yang bisa diambil sebagai upaya pemulihan. Dick Cooley dan Arnie Arbuckle dari Wells Fargo Bank di Amerika Serikat sependapat dengan Jim Collins. Yang pertama-tama mereka lakukan ketika diberi tugas untuk menyehatkan Wells Fargo yang berada pada kondisi perusahaan dan industri perbankan yang buruk bukannya langsung menentukan apa yang harus dilakukan, melainkan terlebih dulu mengumpulkan orang-orang terbaik untuk masuk dalam tim inti (dan memangkas orang yang tidak tepat). Setelah itu barulah mereka bersama-sama dengan orang-orang pilihan tersebut menentukan arah yang tepat untuk memulihkan kesehatan perusahaan. Cooley dan Arbuckle yakin bahwa perusahaan akan kuat jika didukung oleh orang-orang yang kuat karena orang-orang seperti ini sesuai dengan kualitasnya bisa lebih mudah menterjemahkan visi yang telah ditentukan, dan umumnya telah memiliki motivasi internal untuk sukses.
Fokus pada Kekuatan Inti. Perusahaan yang sedang sekarat, jika harus juga mengurusi unit-unit bisnis yang sekarat tidak akan bertahan lama. Untuk itu, perusahaan, harus bisa mengidentifikasi kekuatan inti yang dapat membawa perusahaan menjadi yang terbaik dalam industri yang ditekuni. Dalam mengidentifikasikan kekuatan inti, pemimpin bisnis juga harus bisa membaca pergerakan dan perubahan yang terjadi di pasar dan menyesuaikan pengembangan kekuatan inti dengan perubahan tersebut. Jika kekuatan inti sudah diketahui, segala upaya dan sumberdaya bisa difokuskan untuk mengembangkan kekuatan, yang mungkin saja merupakan modifikasi ataupun perubahan radikal dari bisnis inti yang selama in ditekuni.
Darwin E. Smith dari Kimberly dan Clark memutuskan untuk menutup pabrik kertas yang telah 20 tahun menjadi bisnis inti perusahaan yang dipimpinnya. Setelah membaca pergerakan pasar, Smith memutuskan untuk memfokuskan usaha pemulihan dan pengembangan pada upaya menggeser bisnis kertas yang selama ini ditekuni ke bisnis produk konsumen yang berbasis kertas (misalnya: tissue, celana anti basah untuk bayi ). Pada saat itu Smith dihadapi pada pilihan: tetap pada bisnis pabrik kertas yang selama ini ditekuninya, atau berkembang sesuai dengan perubahaan yang terjadi di pasar dengan masuk ke industri produk konsumen berbasis kertas dan berhadapan langsung dengan pesaing besar yang sudah lama berada di pasar (Scott paper) maupun pesaing baru (Proctor and Gamble).
Untuk bangkit dari keterpurukan, Smith mengambil alternatif kedua, yaitu menggeser bisnis inti ke bisnis produk konsumen berbasis kertas. Untuk itu ia dan jajarannya harus bekerja keras dan berjuang agar tidak mati tergilas persaingan (karena pilihannya adalah: mati atau menang).
Demikian juga dengan Jim Harring, nakhoda Kroeger, perusahaan yang bergerak di industri ritel. Jika pesaing besarnya yang berjaya pada waktu itu (A & P) tetap bertahan pada bisnis inti yang bergerak di bidang supermarket komunitas, maka Jim Harring lebih memilih untuk proaktif dalam membaca perubahaan di pasar yang mengarah pada pendirian superstore yang diminati masyarakat karena kelengkapan produk, harga murah, dan tempat yang nyaman. Seperti juga Smith yang berhasil menang atas para pesaing besarnya, Harring juga akhirnya berhasil mengalahkan A & P.
Mencegah adalah lebih baik dari pada mengobati. Perusahaan yang sehat, sebaiknya terus mengadakan perubahan-perubahan ke arah perbaikan dengan membaca pergerakan yang ada di pasar sebelum perusahaan terpaksa melakukan perubahan radikal yang menyakitkan semua pihak. Namun, untuk perusahaan yang sudah terlanjut sakit, sang CEO harus sadar bahwa perusahaan yang dipimpinya sakit dan harus segera disehatkan kembali dengan cara menghentikan pendarahaan keuangan, membangun kepercayaan, dan menyusun kekuatan untuk lepas landas.
Bagaimanapun kondisi perusahaan atau bagian yang kita pimpin saat ini (sehat, agak sehat, kurang sehat ataupun sekarat), kita bisa mengambil pelajaran berharga dari keputusan besar dan strategi cerdas yang telah diambil para CEO handal dalam menyelamatkan perusahaan mereka dari kejatuhan.

Copyright © Sinar Harapan 2003

Visi Dan Misi Komnas Perempuan

Komnas Perempuan memandang bahwa kekerasan terhadap perempuan adalah perwujudan ketimpangan historis dalam hubungan kekuasaan antara laki-laki dan perempuan dan merupakan hambatan yang bersifat struktural bagi tercapainya keadilan sosial, perdamaian dan pengembangan diri yang berkelanjutan. Kekerasan terhadap perempuan merupakan suatu fenomena yang sudah ada sejak lama, walaupun tiap zaman memunculkan kekhasannya sendiri-sendiri mengikuti kondisi sosial, politik, ekonomi dan budaya yang berlaku.

Fokus kerja Komnas Perempuan didasari pada penilaian bahwa persoalan mutakhir tentang kekerasan terhadap perempuan dipengaruhi oleh beberapa kecenderungan besar pada tahun-tahun yang akan datang, yaitu: semakin meningkatnya feminisasi kemiskinan, berkembangnya semangat fundamentalisme dan primordialisme yang didukung oleh militerisme, serta masih langgengnya impunitas para pelaku pelanggaran HAM berat, termasuk yang mengakibatkan korban perempuan.

Visi

Terciptanya tatanan, relasi sosial dan pola perilaku yang kondusif untuk mewujudkan kehidupan yang menghargai keberagaman dan bebas dari rasa takut, tindakan atau ancaman dan diskriminasi sehingga kaum perempuan dapat menikmati hak asasinya sebagai manusia.

Misi

1. Meningkatkan upaya pencegahan dan penanggulangan segala bentuk kekerasan terhadap perempuan dan mendorong pemenuhan hak korban atas kebenaran, keadilan dan pemulihan dalam berbagai dimensi, termasuk hak ekonomi, sosial, politik, budaya yang berpijak pada prinsip hak atas integritas diri;
2. Meningkatkan kesadaran publik bahwa hak-hak perempuan adalah hak asasi manusia dan kekerasan terhadap perempuan adalah pelanggaran hak asasi manusia;
3. Mendorong penyempurnaan peraturan perundang-undangan dan kebijakan yang kondusif serta membangun sinergi dengan lembaga pemerintah dan lembaga publik lain yang mempunyai wilayah kerja atau juridiksi yang sejenis untuk pemenuhan tanggungjawab negara dalam penghapusan segala bentuk kekerasan terhadap perempuan;
4. Mengembangkan sistem pemantauan, pendokumentasian dan evaluasi atas fakta kekerasan terhadap perempuan dan pelanggaran hak asasi perempuan atas kinerja lembaga-lembaga negara serta masyarakat dalam upaya pemenuhan hak perempuan, khususnya korban kekerasan;
5. Memelopori dan mendorong kajian-kajian yang mendukung terpenuhinya mandat Komnas Perempuan;
6. Memperkuat jaringan dan solidaritas antar komunitas korban, pejuang hak-hak asasi manusia, khususnya di tingkat lokal, nasional dan internasional;
7. Menguatkan kelembagaan Komnas Perempuan sebagai komisi nasional yang independen, demokratis, efektif, efisien, akuntabel dan responsif terhadap penegakan hak asasi perempuan.

Dalam menjalankan organisasi dan kegiatannya, Komnas Perempuan berpegang pada tujuh (7) nilai dasar:

* kemanusiaan – bahwa setiap orang wajib dihargai sebagai manusia utuh yang memiliki harkat dan martabat yang sama tanpa kecuali;
* kesetaraan dan keadilan jender – bahwa relasi antara laki-laki dan perempuan pada hakekatnya adalah setara dan segala tatanan sosial, termasuk sistem dan budaya organisasi, yang sedang diupayakan terbangun seharusnyalah menjamin tidak terjadi diskriminasi dan penindasan berdasarkan asumsi-asumsi tentang ketimpangan peran antara laki-laki dan perempuan;
* keberagaman – bahwa perbedaan atas dasar suku, ras, agama, kepercayaan dan budaya merupakan suatu hal yang perlu dihormati, bahkan dibanggakan, dan bahwa keberagaman yang sebesar-besarnya merupakan kekuatan dari suatu komunitas atau organisasi jika dikelola dengan baik;
* solidaritas – bahwa kebersamaan antara pihak-pihak yang mempunyai visi dan misi yang sama, termasuk antara aktivis dan korban, antara tingkat lokal, nasional dan internasional, serta antara organisasi dari latar belakang yang berbeda-beda, merupakan sesuatu yang perlu senantiasa diciptakan, dipelihara dan dikembangkan karena tak ada satu pun pihak dapat berhasil mencapai tujuan untuk menciptakan masyarakat yang adil dan makmur secara sendiri-sendiri;
* kemandirian – bahwa posisi yang mandiri tercapai jika ada kebebasan dan kondisi yang kondusif lainnya bagi lembaga untuk bertindak sesuai dengan kebutuhan dan kepentingan penegakan hak-hak asasi manusia bagi kaum perempuan tanpa tekanan dan kewajiban-kewajiban yang dapat menjauhkan lembaga dari visi dan misinya;
* akuntabilitas – bahwa transparansi dan pertanggungjawaban kepada konstituensi dan masyarakat luas merupakan kewajiban dari setiap institusi publik yang perlu dijalankan melalui mekanisme-mekanisme yang jelas;
* anti kekerasan dan anti diskriminasi – bahwa, dalam proses berorganisasi, bernegosiasi dan bekerja, tidak akan terjadi tindakan-tindakan yang mengandung unsur kekerasan ataupun diskriminasi terhadap pihak manapun.

Konsep manajemen strategis sebagai paradigma baru di lingkungan Organisasi Nirlaba atau non profit

Disini saya akan menulis Konsep manajemen strategis sebagai paradigma baru di lingkungan Organisasi Nirlaba atau non profit.

1. PENDAHULUAN

Manajemen strategis telah cukup lama dikenal dan dikembangkan di lingkungan bisnis,berbeda dengan di lingkungan organisasi nirlaba / non profit. Pengimplementasian manajemen strategis di lingkungan organisasi bidang bisnis didasari oleh falsafah yang berisi nilai – nilai persaingan bebas antara organisasi bisnis sejenis, melalui pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat strategis. Tujuan tesebut adalah mempertahankan dan mengembangkan eksistensi masing – masing untuk jangka waktu panjang, melalui kemampuan meraih laba kompetitif secara berkelanjutan. Sedangkan organisasi nirlaba / non profit didasari oleh filsafat yang berisi nilai – nilai pengabdian dan kemanusiaan untuk saling membantu.

1.Pengertian Manajemen Strategi

Menurut Thomas L.Wheelen – J.David Hunger manajemen strategi adalah serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi,pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi.

Manajemen Strategik merupakan rangkaian dua perkataan terdiri dari kata“Manajemen” dan “Strategik” yang masing – masing memiliki pengertian tersendiri,yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula. Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertian manajemen strategis ada 4 (empat). Pengertian pertama Manajemen Strategik adalah “proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertainpenetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”. Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain :

(a) Manajemen Strategik merupakan proses pengambilan keputusan. (b) Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh yang berarti berkenaan dengan aspek –aspek yang penting dalam kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara melaksanakan atau cara mencapainya.

Pengertian yang ketiga, “manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi.” Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategik dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategik organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur – unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan Fungsi – fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja Internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Diagram manajemen strategik sebagai suatu sistem dapat dilihat pada halaman berikut.


Diagram 1. Manajemen Strategik Sebagai Sistem
(Hadari Nawawi (2005 : 151)



Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategik yang terakhir, dapat disimpulkan beberapa karakteristiknya sebagai berikut :

1. a. Manajemen Strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program – program kerja.
2. b. Rencana Strategik berorientasi pada jangkauan masa depan ( 5 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
3. c. VISI, MISI, pemilihan strategik yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategik Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
4. d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program operasional.
5. e. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
6. f. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.

2.Tujuan Manajemen Strategi

1). Memberikan Arah Pencapaian Tujuan Organisasi / Perusahaan
Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak kemana arah tujuan organisasi / perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.

2). Membantu Memikirkan Kepentingan Berbagai Pihak
Organisasi / perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan perusahaan atau disebut dengan istilah Stakeholder Benefits, memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya perusahaan.

3). Dapat Mengantisipasi Setiap Perubahan Kembali Secara Merata
Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/ berpikir mereka secara prespektif dan memahami konstribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.

4). Berhubungan dengan Efisiensi dan Efektifitas
Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.


MANAJEMEN STRATEGI & KEBIJAKAN PERUSAHAAN

1. Proses Pengambilan Keputusan Strategi

1). Pengambilan keputusan yang rasional analisis, yaitu pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan semua alternatif maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih alternatif yang memberikan hasil maksimum.

2). Pengambilan keputusan secara intuitif emosional, yaitu pengambilan keputusan dengan menggunakan perasaan, pengalaman, pemikiran, reflektif, dan naluri dangan menggunakan proses jiwa dibawah sadar.

3). Pengambilan keputusan secara perilaku politis, yaitu pengambilan keputusan dengan menggunakan sejumlah tekanan dari orang lain dan terpengaruh oleh keputusan mereka.

2. Kesimpulan Manajemen Strategi

1). Manajemen strategi pada intinya adalah memilih alternatif strategi yang terbaik bagi organisasi / perusahaan dalam segala hal untuk mendukung gerak usaha perusahaan.

2). Perusahaan harus melaksanakan menajemen strategi secara terus menerus dan harus fleksibel dengan tuntutan kondisi di lapangan.